Gerenciando as partes mais complicadas de uma empresa familiar

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Servir em qualquer conselho de administração é difícil, mas em uma empresa familiar é ainda mais difícil. Ao contrário de suas contrapartes de empresas públicas, que se concentram principalmente em aumentar o valor para o acionista, os conselhos de empresas familiares devem agir em nome das partes interessadas com agendas múltiplas e potencialmente conflitantes – por exemplo, coproprietários com igual poder e cronogramas financeiros totalmente opostos. E como as dinâmicas interpessoais nas empresas familiares são muito mais complicadas, as discussões de questões críticas como sucessão de liderança, remuneração e desempenho da gestão muitas vezes se tornam desconfortáveis, confusas e emocionalmente carregadas. Não é incomum que os diretores de família se esquivem deles e, quando o fazem, que os diretores independentes sigam sua liderança.
No entanto, aceitar a noção de que não há problema em ter tabus – áreas de conflito que os conselhos hesitam em abordar – é ruim para os negócios. Em nossas décadas de trabalho com empresas familiares, uma coisa que vimos é que evitar não funciona. Isso pode prejudicar seriamente a eficácia do conselho, como aconteceu em uma empresa de infraestrutura global, onde um diretor frustrado nos disse: “O conselho está quase avaliando as situações caso a caso, em vez de formar processos, procedimentos e regras.”

Aprender a lidar com essas questões desconfortáveis de forma construtiva é um dos maiores desafios que os conselhos de empresas familiares enfrentam. Isso ficou claro em uma série de entrevistas que conduzimos com 19 diretores externos e familiares de grandes empresas em seis países no início de 2019. Essas discussões trouxeram à tona os tabus mais comuns, bem como abordagens para abordá-los. Eles também destacaram, como um diretor descreveu, “as habilidades interpessoais adicionais e a coragem para lidar com os problemas que o conselho deve ter.”

Sucessão do CEO
A escolha de um sucessor para o CEO pode ser um assunto extremamente delicado em uma empresa familiar. O parente atualmente no topo pode até ser profundamente resistente à ideia de ser substituído – e falar sobre isso. Diz um CEO de uma empresa listada no Sul da Ásia: “Enquanto eu mantiver uma grande porcentagem da empresa, garantirei que o conselho sempre permanecerá ‘meu conselho’, que estará ao meu lado em tempos de conflito … Isso é uma empresa que construí com meu próprio suor e trabalho árduo, e enquanto eu estiver ativo, mesmo meus filhos serão subservientes e farão o que eu quiser. ”
No entanto, se um conselho abdica de sua responsabilidade de tratar da sucessão, isso pode levar a escolhas inadequadas de liderança que ameaçam o negócio. As pessoas com quem falamos deram alguns conselhos sobre como encorajar discussões abertas e honestas sobre o assunto:

Ganhar confiança.
É fundamental que os diretores desenvolvam confiança uns com os outros; a liderança da empresa, incluindo membros familiares e não familiares; e o grupo mais amplo de acionistas. Mas é provável que demore muito mais tempo do que em uma empresa normal, porque uma abordagem direta frequentemente não funciona. Os diretores devem aprender a ouvir com paciência e ter empatia sobre a dinâmica, os egos e os medos da família. “Em um conselho de família, preciso pensar sobre como coloco as coisas”, diz um diretor baseado na Índia. “Não é o que eu digo que é importante – é como cada membro da família vai perceber o que eu disse.”
Em uma empresa nos Estados Unidos, os diretores, tanto representantes da família quanto independentes, concordaram que um estranho deveria suceder o CEO. Mas eles tiveram que gerenciar as expectativas de vários interessados, incluindo proprietários de famílias, um jovem e capaz membro da família da próxima geração na administração e executivos mais experientes não pertencentes à família. Um CEO externo seria a primeira vez para a empresa, e os proprietários precisavam se sentir confiantes de que era a escolha certa. Para garantir seu conforto, alguns diretores sugeriram uma avaliação completamente externa e imparcial dos candidatos em potencial, incluindo o jovem membro da família; outros sugeriram que o membro da família recebesse consideração especial; outros simplesmente queriam que ela se sentisse incluída e valorizada; e outros ainda queriam a melhor decisão para a empresa. O conselho acenou com a cabeça a todos esses pontos de vista ao projetar um processo de sucessão, que acabou sendo mais demorado e menos eficiente, mas ajudou a aumentar a confiança.
Os diretores de outra empresa criaram uma tática única, mas eficaz de construção de confiança: eles organizaram um retiro em um local de férias onde muitas das famílias possuíam casas – o que lhes permitiu conhecer melhor outros diretores e desenvolver laços com os familiares além a sala de reuniões. Mais tarde, quando surgiram problemas na empresa, os diretores já se sentiam à vontade uns com os outros e conseguiam se comunicar claramente com a família.
Avalie independentemente.
É crucial evitar qualquer indício de parcialidade no processo de seleção; caso contrário, as empresas podem não conseguir a melhor pessoa para o cargo e o novo CEO pode ser visto como um líder fraco escolhido por favoritismo. No entanto, é difícil para as pessoas dentro da empresa serem completamente objetivas; até mesmo os gerentes de RH podem ser vistos como influenciados pela família, especialmente se se reportarem a um executivo da família.
Para obter uma perspectiva imparcial e uma visão de talentos comparáveis do mercado externo, algumas empresas encarregam um subconjunto de diretores de gerenciar a sucessão, proibindo aqueles que têm relacionamentos familiares próximos com candidatos em potencial. Outras empresas estabelecem as bases ao ter avaliações formais de todos os executivos da família conduzidas por uma empresa externa que se reporta a um diretor independente, em vez de pelo departamento de RH interno.
Seja transparente. Talvez o que mais difere dos negócios não familiares seja o nível de comunicação necessário. Cada etapa do processo de sucessão deve ser cuidadosamente explicada para que todos sintam que suas necessidades foram consideradas.
Desenvolvimento de talentos de última geração
Descobrir como trazer o próximo grupo de líderes em potencial com antecedência suficiente para aprender o negócio e adquirir as habilidades necessárias para administrá-lo é outro grande desafio.
Se os diretores não resolverem isso, muita coisa pode dar errado. Considere o dilema em que uma empresa sul-americana se encontrou. O problema não era que a próxima geração quisesse entrar – mas que ela queria sair. Quando foram oferecidos cargos executivos a dois membros da família de terceira geração, eles recusaram, deixando a empresa sem sucessores. “Eles vêem o negócio mais como uma fonte de riqueza do que um legado familiar a ser desenvolvido”, disse-nos um diretor.
Aqui estão algumas sugestões para preparar os jovens membros da família para funções na empresa:
Concorde com as regras antes que sejam necessárias.
As discussões sobre talentos da próxima geração são muito mais fáceis quando são teóricas, conversas amplas, em vez de focadas em elevar alguns parentes a papéis de liderança. Em nossa experiência, é melhor estabelecer normas para quando e como a próxima geração entrará no negócio, garantindo que eles enfatizem as capacidades e eliminem preconceitos e que os parentes jovens os entendam muito antes de terem idade suficiente para ingressar na empresa.
Uma empresa italiana com a qual falamos trabalhou com o conselho em um plano formal de desenvolvimento de talentos familiares quando os fundadores estavam na casa dos 40 e 50 anos e a geração seguinte ainda era crianças; essa discussão foi propositalmente geral, considerada “sobre o futuro”. A empresa também criou um conselho de família cujos objetivos eram manter um fluxo regular de informações fluindo entre o conselho e a família e ajudar a próxima geração a aprender organicamente sobre a empresa à medida que amadurecesse. Outras empresas passam a incluir familiares nas reuniões quando eles entram no ensino médio ou na faculdade para expô-los ao negócio.
Compensação
As famílias geralmente assumem a responsabilidade de desenvolver diretrizes sobre o emprego familiar na empresa, como exigir um certo número de anos de trabalho fora da empresa e demonstrar sucesso nisso, ou proibir a criação de empregos apenas para membros da família. Mas os diretores devem garantir que essas políticas sejam realmente seguidas e ponderar as regras que eles acham que não atendem bem aos negócios ou à família.
Codifique as regras. Muitas empresas documentam os processos de desenvolvimento de talentos da próxima geração em constituições ou protocolos familiares formais, que também detalham acordos feitos sobre a visão, os valores e a abordagem de tomada de decisão da empresa. Isso pode incluir coisas como se os cônjuges têm voz formal nas decisões ou quem herda as ações se um membro da família sem herdeiros diretos falecer.
Desenvolver uma constituição é um trabalho árduo e muitas vezes cria tensão. Se parecer muito assustador, uma boa alternativa é formar um comitê de diretores e executivos externos e familiares para supervisionar o desenvolvimento dos membros da família, como fez uma empresa latino-americana. O comitê elaborou um programa formal no qual parentes com menos de 40 anos se tornaram conselheiros de conselhos subsidiários por até dois anos, o que os ajudou a descobrir se estavam interessados em continuar no negócio e permitiu que os conselheiros vissem suas capacidades em ação.
Além disso, todo executivo de família deve ter um coach ou mentor. Freqüentemente, o diretor independente sênior é um excelente treinador para os gerentes seniores da família e ajuda a incluir outros membros do conselho em suas avaliações de desempenho.
Como outros executivos de baixo desempenho, os membros da família com dificuldades devem ser colocados em um plano de melhoria, dada a oportunidade de fazer melhor, e se não puderem, devem ser oferecidas outras oportunidades no negócio em que possam ter sucesso ou um caminho para uma saída. Se está claro para todos que eles não podem fazer seu trabalho, isso prejudica a cultura da empresa em mantê-los por perto. Mas é extremamente importante lidar com suas saídas com delicadeza e permitir que eles salvem a cara da família. Se eles forem colocados em um plano de desempenho, essas informações devem ser mantidas em sigilo, não compartilhadas com a família em geral.
Dirigir-se a um CEO de família de baixo desempenho é especialmente complicado. As empresas podem se colocar nessa situação se não fizerem um trabalho completo de avaliação dos CEOs da família e não derem a eles métricas de desempenho claras. Então, quando o CEO precisa ser removido, os diretores de família se sentem desconfortáveis em confrontar seu parente. Uma coisa que vimos ajudar em tais situações é fazer com que o diretor independente líder introduza um processo de sucessão de “longo prazo” que começa com a concepção do perfil futuro do CEO ideal e com a definição clara das expectativas de desempenho. Em seguida, o conselho pode sugerir comparar o desempenho do CEO atual com o ideal para identificar lacunas e áreas de desenvolvimento e quantificar o custo de oportunidade de manter o CEO atual. Essa abordagem despersonaliza a discussão do atual CEO e ajuda os diretores a entender melhor as desvantagens de não fazer uma mudança. A família pode decidir manter o CEO, que é sua prerrogativa, mas o conselho terá cumprido seu dever de gerar opções para eles.
Fazendo Perguntas
A criação de uma cultura de conselho em que fazer perguntas não apenas seja incentivada, mas esperada ajudará os diretores de empresas familiares a lidar com todas as questões difíceis. Mesmo que os diretores independentes nem sempre possam agir, suas perguntas investigativas podem catalisar a família a fazer a coisa certa.
É bom descobrir quais são os botões quentes. Em uma empresa dos EUA, o conselho enviou um diretor independente para a reunião anual do conselho de família especificamente para reunir ideias sobre isso. O diretor perguntou à família: “O que são as vacas sagradas? Quais tópicos são justos para consideração e o que devemos evitar trazer à tona? ”
Essas informações ajudam os diretores a entender o que seguir em frente mais lentamente (não o que evitar para sempre). Tão importante quanto, um diretor nos disse, é ouvir “o que não está sendo dito. Você tem que se sentir confortável em triangular uma conversa – você realmente precisa ter tempo. A família não é uma voz, são várias vozes. ”
Em última análise, servir em um conselho de empresa familiar requer mais apreço por vários pontos de vista do que servir em outros conselhos, bem como muito mais sutileza e paciência. É um desafio – mas profundamente gratificante. Essas empresas são muitas vezes contribuintes de longa data para as economias locais ou nacionais e, com o apoio certo, são capazes de prosperar através das gerações.